작은 조직일수록, 팀의 인원이 적을수록 서로 오가는 대화의 임팩트가 큽니다. 별말없이 내뱉은 리더의 말에 감정적으로 흔들리는 경우도 많고요. 특히 업무, 일의 성과에 대해선 더더욱 조심해야합니다.
세가지 관점에서 접근하길 추천드립니다.
A. 리더의 진심이 첫 번째입니다.
리더는 진심을 담아 피드백을 줬는데 팀원은 그렇게 느끼지 못한 경우가 많습니다. 상사와 부하직원 관점의 보수적인 조직에서는 특히 그렇고요. 평상시에 팀원과 업무 외적인 대화도 하며 관심을 가져야 합니다. 단순히 잡담하고 술자리를 가지며 친하게 지내라는 말이 아닙니다. 진심으로 그 팀원에게 관심을 가지고 대화하는게 첫 번째입니다. 어쩔 수 없이 하는 대화는 힘도 메세지도 전달되지 않습니다.
B. 팀원의 성향을 파악하자.
대화를 풀어가는 방식에서 팀원의 성향을 파악하는 건 너무나 중요합니다. 상대방이 이해하는 방식을 알아야 내가 뜻하는 바를 제대로 전달할 수 있으니까요. MBTI가 하나의 방법이 될 수 있습니다. 성격을 16가지로 규정해서 자로 재듯 보라는 게 아닙니다. MBTI의 핵심은 내가 편하게 생각하고 소통하는 방식입니다.
예를 들어 팀원이 ISTJ라면, 내향적이며 논리적인 사고, 계획적으로 행동하길 좋아할 겁니다. 그럼 어떤 업무를 지시할 때 추상적으로 이렇게 해봐라고 했을 때 팀원은 난감하게 느낄 수 있습니다. 팀원이 느끼는 최악의 결과는 고민끝에 들고 간 결과물에 대해 ‘뭐 방향을 이렇게 잡았어. 왜 이렇게 감이 없어’ 와 같은 피드백을 듣는 경우입니다.
ISTJ와 같은 팀원에겐 리더가 원하는 목표물에 대해 최대한 상세하게 설명을 해줘야 합니다. 리더도 방향성이 명확하지 않은 경우에는 20%정도 일이 진척되었을 때 업무 점검을 하는 겁니다. 그럼 서로 생각하는 결과물의 Gap을 줄이고 불필요한 감정소비를 할 필요가 없는거죠. 이처럼 팀원의 성향에 맞는 피드백을 주는 건 리더에게 너무나 필요한 역량입니다.
C. 팀원의 강점을 토대로 피드백을 주자.
업무를 하다보면 임원들의 강점을 나름 파악할 수 있는데요, 정확한 단어나 정량화된 지표로 나타내기는 힘듭니다. 이런 경우 강점도구들을 활용하면 좋은데요, [태니지먼트]라는 강점도구는 무료로도 검사가 가능하니 추천드립니다.
피드백을 주실 때는 강점에 기반하여 업무에 대한 피드백을 줄 필요가 있습니다. 예전처럼 회식자리에서 ‘한잔하며 기분풀어’같은 방식은 근본적인 문제해결에 도움이 되지 않고 고성과자의 퇴사 시기만 당겨올 뿐입니다.
팀원간에 불화가 있는 경우에 강점을 통해 서로가 소통하는 방식을 풀 수 있습니다. 실행력이 강한 추진이 강점인 팀원 A는 평가가 강점인 팀원 B의 피드백에 대해 부정적으로 받아들일 확률이 상당히 높습니다. 매번 의견을 낼 때마다 발목을 잡는다는 느낌을 받기 때문이죠. 반대로 팀원 B 입장에서는 깊은 고민없이 실행하는 게 이해가 안될 수 있습니다.
이 과정에서 리더는 팀원간의 강점을 서로를 이해할 수 있도록 소통해야합니다. ‘팀원 A에겐 팀원 B은 이런 강점이 강하기에 바라보는 시각이 보수적일 수 있다. 어떻게 보면 우리가 해야 할 시행착오를 미리 알 수 있으니 더 좋은 안이 나오지 않겠냐’라는 방식으로 말이죠.
